Les freins à l’adoption de comportements écoresponsables

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Un texte de Virginie Francoeur, Ph. D.

Des freins organisationnels peuvent réduire l’engagement des employés dans les comportements écoresponsables. Ces comportements sont dans la majorité des cas des actes volontaires, allant au-delà de la tâche prescrite d’un employé. 

Par exemple, le covoiturage pour se rendre au bureau, apporter sa propre bouteille ou sa tasse réutilisable, inciter ses collègues à recycler, mettre sur pied un colloque sur le développement durable sont des comportements qui s’inscrivent dans le registre des « extra-rôles », c’est-à-dire qu’ils vont au-delà de la tâche normale de l’employé. Ils exigent du temps et nécessitent un effort supplémentaire. Ainsi, la capacité d’agir de manière écoresponsable peut être perçue comme une préoccupation de second plan en cas de surcharge de travail. 

Récemment, nous avons mené une étude quantitative auprès de 313 employés travaillant dans différents secteurs d’activité au Canada (ex. : organisme sans but lucratif, entreprise privée, administration publique). Nos résultats montrent que des contraintes de temps, le manque de ressources et des situations stressantes peuvent empêcher les employés de s’engager de manière volontaire dans la protection de l’environnement1.

Passez à l’action

Dans une journée de travail, le temps est limité ; ainsi, en situation de surcharge, les employés répondront avant toute chose aux exigences formelles de leurs tâches, même s’ils ont des valeurs environnementales fortes. Être mobilisé envers l’environnement nécessite du temps. Les gestionnaires doivent s’assurer de réduire la charge de travail des employés afin que ceux-ci puissent s’investir dans la protection de l’environnement. 

Selon Corinne Gendron, professeure à l’UQAM, l’implication des ressources humaines dans les stratégies de responsabilité sociale des entreprises est pour l’instant très limitée et devrait être intensifiée2. L’implantation d’une politique de responsabilité sociale pensée en termes de ressources humaines permettrait aux gestionnaires de questionner les facteurs de stress3

Le stress au travail

Des stratégies ont été conçues afin d’éliminer ou de réduire les facteurs de stress. Les gestionnaires peuvent se tourner vers les interventions primaires ou secondaires. Les interventions primaires agissent directement à la source du stress visant à modifier ou à éliminer complètement les facteurs de risques psychosociaux présents dans l’organisation (ex. : surcharge de travail, ambiguïté de rôle, manque d’autonomie, conflit de travail). Quant aux interventions secondaires, elles n’apparaissent pas à la source même du problème, mais elles permettent d’atténuer la réponse aux facteurs de stress. Des exemples d’interventions applicables à tout type d’entreprise sont proposés ci-dessous.

Stratégies primaires

Éliminer les facteurs de stress en clarifiant les tâches et les responsabilités, en tenant régulièrement des réunions d’équipe, en offrant de la formation aux employés et en redistribuant la charge de travail selon les capacités et les champs d’intérêt personnels.

Augmenter les ressources en mettant en place des pratiques de reconnaissance, en augmentant la participation aux décisions des employés, en augmentant l’autonomie des employés, en implantant des pratiques de conciliation travail-
famille et en mettant en place des horaires de travail flexibles.

Stratégies secondaires

Activités de sensibilisation et d’information avec des publications d’articles de blogue sur les conséquences de la surcharge de travail, des ateliers sur la prévention des problèmes de santé psychologique au travail, des programmes de développement des habiletés, des formation sur la gestion du stress, des sessions de conditionnement physique et des séances de méditation, de yoga ou de relaxation.

Les organisations qui souhaitent prendre le virage vert doivent s’assurer de proposer un environnement de travail sain et non stressant, tout en encourageant une plus grande responsabilisation des gestionnaires. Cela souligne l’importance capitale de mettre de l’avant des relations sociales positives au travail. 

Pour ce faire, les gestionnaires doivent trouver des moyens pour rendre explicite le soutien aux employés, notamment en adoptant une communication transparente, équitable et inclusive. Pour passer à l’action, des guides des meilleures pratiques en la matière, comme ceux proposés par le Groupe Entreprises en Santé4, illustrent une pluralité d’outils et de ressources gratuites afin de permettre aux entreprises de développer un environnement de travail plus sain. Autrement dit, valoriser le bien-être des employés peut contribuer à promouvoir celui de l’environnement.


 1 L’étude réalisée avec le professeur Pascal Paillé est en cours de publication dans la revue savante Management International. 

Gendron, C. (2012). Responsabilité sociale et développement durable. Dans Bareil, C. & Aubé, C (Eds.), Changement et développement organisationnel: faire évoluer la pratique (pp. 473–479). Montréal, Canada: HEC Montréal (Collection Gestion et Savoirs).

3  Brun, J. P., Biron, C., & Ivers, H. (2007). IRSST-Démarche stratégique de prévention des problèmes de santé mentale au travail.

4 Pour plus d’informations, consultez la section « boîte à outils » du Groupe Entreprises en santé : groupeentreprisesensante.com/en/tools-box


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